A frase do título, popularmente atribuída a Winston Churchill, refere-se à ideia de crise como um evento disruptivo, repentino e limitado no tempo; nas empresas, implica um potencial impacto importante sobre o negócio e a reputação. No entanto, a realidade das organizações no Uruguai mostra outra faceta: o que poderíamos chamar de “crises de contexto”. Nem sempre se trata de um erro operacional ou de um acidente; com frequência, a maior ameaça é o descompasso entre a dinâmica dos negócios e um ambiente regulatório que avança em outra velocidade.
Essa tensão é muito frequente em empresas com um forte componente de inovação e tecnologia, que inevitavelmente avança mais rápido do que a capacidade regulatória do Estado, mas na verdade é transversal a todo o empresariado. Quase todos sofrem com ela — talvez com ainda mais rigor os setores produtivos tradicionais, que enfrentam uma espécie de “crise crônica”.
O peso da obsolescência
Quando a regulamentação se torna obsoleta ou é redigida sem compreensão técnica do negócio, a empresa entra em uma zona de vulnerabilidade permanente. Sanções baseadas em critérios anacrônicos, que beiram o ridículo, demoras excessivas na concessão de licenças ou regulações que ignoram a experiência e as exigências internacionais são alguns dos sintomas de um sistema que não apenas deixou de acompanhar a realidade produtiva, mas muitas vezes age contra ela e destrói valor em vez de ajudar a criá-lo.
Nesse cenário, aquilo que costuma ser administrado como um incidente isolado é a manifestação de um problema de fundo: a falta de uma agenda proativa de relacionamento institucional. As organizações resilientes compreenderam que não podem ser sujeitos passivos da norma. O desafio não é apenas sobreviver à pressão do Estado, mas liderar uma conversa técnica e permanente que ajude a modernizar esse ambiente. Isso não é simples: enquanto o Estado dispõe de recursos para assumir essa responsabilidade — e esse é seu mandato — e os sindicatos contam com financiamento para sustentar sua atividade, as empresas, além de cuidar do negócio e cumprir suas obrigações, também precisam investir, individual ou coletivamente, nessa gestão de relacionamento e comunicação para antecipar problemas e defender sua atividade.
Nesse contexto, as crises muitas vezes despertam a consciência sobre essa necessidade, funcionando como um “scanner” que revela o estado real dos vínculos da organização, suas forças, fragilidades e ameaças. É o momento em que o capital social acumulado é colocado à prova e uma oportunidade para realizar uma auditoria em três níveis críticos:
1. Vínculos regulatórios: A consistência técnica e os dados objetivos são a melhor defesa diante da arbitrariedade ou da lentidão administrativa. Temos interlocutores que nos conhecem e cujo interesse real conseguimos despertar, ou só aparecemos quando há problemas?
2. Relacionamento interno: Uma crise externa costuma fraturar primeiro a frente interna. Avaliar o alinhamento dos colaboradores e sua capacidade de atuar como embaixadores é vital; a cultura organizacional é o verdadeiro sustentáculo da reputação. Trabalhamos essa cultura interna de forma proativa e estratégica?
3. Licença social para operar: Hoje, a legitimidade é construída com forte protagonismo do ecossistema digital, a partir do qual a sensibilidade dos cidadãos se amplifica em questão de segundos. Não basta cumprir a lei; é preciso atender a uma expectativa social cada vez mais exigente. Temos um plano de incidência sobre aqueles que podem condicionar essa licença social?
Rumo a uma incidência estratégica
As organizações que prosperam são aquelas que profissionalizam sua agenda de assuntos públicos. No fim das contas, o sucesso não está na ausência de conflitos, mas na capacidade de transformar essa fricção em impulso para fortalecer os vínculos com todos os seus públicos de interesse. Crises bem administradas se traduzem, então, em uma organização mais madura, resiliente e bem-sucedida em todas as frentes.
Se Churchill nos convidava a não desperdiçar o potencial de uma crise, líderes atuais como Jensen Huang, CEO da NVIDIA, lembram que a verdadeira vantagem competitiva não está em saber evitar o conflito, mas na capacidade e na “vontade de enfrentar a realidade imediatamente”. Com essa ideia, Huang desafia a gestão tradicional ao redefinir radicalmente a administração do tempo: no ambiente atual, não há tempo a perder quando se trata de avançar, aprender e assegurar a viabilidade dos nossos negócios em um contexto que não espera.
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